Es gibt einen Zustand, den viele Führungskräfte gut kennen. Die Lage ist nicht gut, aber auch nicht schlecht genug, um zu handeln. Termine verrutschen ein wenig, Stundenkonten laufen über, die Qualität liegt etwas unter dem, was vereinbart war. Und trotzdem geschieht nichts, weil sich im Hintergrund ein leiser Satz festsetzt: läuft irgendwie noch.
Der Psychologe Daniel Gilbert hat zu diesem Phänomen einen Befund geliefert, der zunächst überrascht. In seinen Untersuchungen zur emotionalen Erholung zeigte sich, dass Menschen sich von schweren Belastungen oft schneller erholen als von leichten. Ein einschneidendes Ereignis aktiviert die inneren Prozesse, mit denen wir eine Lage einordnen, deuten und bewältigen. Ein mildes Unbehagen bleibt unter dieser Schwelle. Es tut nicht genug weh, um die Bewältigung in Gang zu setzen, und hält gerade deshalb länger an. Gilbert nannte dieses Muster das Region-Beta-Paradox.
Gilberts Befund stammt aus der Forschung zum emotionalen Erleben. Die Übertragung auf das Führungshandeln ist eine Erweiterung, die sich gut begründen lässt, weil derselbe Schwellenmechanismus wirkt. Auf Führung übertragen ergibt sich eine unbequeme Einsicht. Eine eindeutig schlechte Lage zwingt zum Handeln, weil sie eine Schwelle überschreitet, an der etwas geschehen muss. Eine mittelmäßige Lage tut das nicht. Sie ist erträglich genug, um sie auszuhalten, und unbefriedigend genug, um zu zermürben. Paradoxerweise wäre die schlechtere Situation die bessere, weil sie Bewegung erzwingt.
Beta-Gebiete im Führungsalltag
Solche Beta-Gebiete finden sich im Führungsalltag an vielen Stellen. Es ist die Zusammenarbeit im Team, die hakt und trotzdem nie zur Aussprache führt. Es ist die eigene Rolle, die nicht mehr ganz passt und doch nicht in Frage gestellt wird. Es ist das Verhältnis zur eigenen Geschäftsführung, in dem etwas ungeklärt bleibt, weil es gerade noch trägt. Allen gemeinsam ist, dass sie erträglich genug sind, um zu bleiben, und zugleich dauerhaft an Kraft zehren.
Ein Beispiel aus meiner Praxis
Ich begleitete den Geschäftsführer eines Unternehmens, der mit der Arbeitseinstellung seines Teams unzufrieden war. Kundentermine wurden nicht eingehalten, Stundenkonten für Projekte ohne Rückmeldung überschritten. Objektiv war das keine Kleinigkeit. In seinem Erleben aber lief es irgendwie noch. Von Zeit zu Zeit sagte er im Townhall-Meeting einen Satz wie: Ich bin unzufrieden, so geht es nicht weiter.
Dieser Satz ist aufschlussreich, weil er sich anfühlt wie Handeln und doch keines ist. Er benennt die Unzufriedenheit, ohne eine Konsequenz auszulösen. Für den Geschäftsführer war er ein Ventil, das den Druck kurz senkte und die eigentliche Schwelle damit weiter wegschob. Je öfter er ihn aussprach, desto vertrauter wurde der Zustand, in dem nichts geschah.
Dahinter lag ein nachvollziehbares Muster. Der Gedanke, dass ein direktes Ansprechen den Konflikt verschärfen oder Mitarbeitende vergraulen könnte, erzeugte ein unangenehmes Gefühl von drohender Eskalation. Das Verhalten, das dieses Gefühl vermied, war die vage Sammelansprache im großen Kreis statt des klaren Einzelgesprächs. Die Konsequenz war, dass das Verhalten im Team blieb und seine eigene Toleranzgrenze unbemerkt stieg.
Kultur als Grenze des Akzeptierten
Hier greift ein bekannter Führungsgrundsatz, der das Geschehen genau beschreibt: Culture is defined by the worst behavior that a manager is willing to accept. (Kultur wird durch das schlechteste Verhalten bestimmt, das eine Führungskraft zu akzeptieren bereit ist.) Jede geduldete Grenzüberschreitung verschiebt die Linie, an der noch reagiert wird. Damit war die Mittelmäßigkeit zu einem großen Teil sein eigenes Werk, auch wenn sie sich für ihn wie ein Problem der anderen anfühlte.
Der Wendepunkt: eine einzige Frage
Der Wendepunkt kam über eine einzige Frage. Als er mir wieder seine Frustration schilderte, fragte ich ihn, was er bisher getan habe, damit es besser werde. Seine Antwort war: Ich habe gesagt, dass ich es so nicht möchte. In dem Moment, in dem er das aussprach, hörte er sich selbst. Sein gesamtes Handeln hatte aus einem Wunsch an andere bestanden. Ich spiegelte ihm, dass Systeme sich selten verändern, wenn man sich Veränderung von anderen wünscht, und dass Bewegung meist dort beginnt, wo man das eigene Verhalten ändert. Das war der Punkt, an dem es bei ihm klickte. Aus der diffusen Frustration wurde eine konkrete Frage: Was kann ich selbst tun.
Diese Frage ist nicht das Region-Beta-Paradox selbst. Das Paradox erklärt, warum er feststeckte, weil die Lage in seinem Erleben unter der Handlungsschwelle blieb. Die Verantwortungsfrage ist der Hebel, mit dem sich der Zustand aufbrechen ließ.
Der erste Schritt nach draußen
Bemerkenswert war, was danach geschah. Der Weg aus dem Zustand war zunächst anstrengender als das Verharren. Das direkte Ansprechen kostete ihn mehr als das vertraute Townhall-Gemurmel. Wir einigten uns auf ein Schulungspaket, in dem die Führungskräfte lernten, störendes Verhalten über die Prinzipien der Gewaltfreien Kommunikation direkt und ohne Eskalation anzusprechen. Das machte den ersten Schritt handhabbar. Die Veränderung beginnt zu wirken.
Darin liegt der eigentliche Kern des Paradoxes. Der Zustand hält nicht deshalb fest, weil der Ausweg verborgen wäre. Er hält fest, weil der erste Schritt nach draußen sich schlechter anfühlt als das Bleiben. Wer das versteht, kann den ersten Schritt bewusst kleiner machen, statt auf einen äußeren Anlass zu warten, der die Schwelle für ihn überschreitet.
Eine Frage an Sie
Für Sie als Führungskraft liegt darin eine Frage, die sich lohnt. Wo in Ihrem Verantwortungsbereich läuft etwas irgendwie noch. Welche Lage halten Sie aus, weil sie nicht schlecht genug ist, um zu handeln, und übersehen dabei, dass gerade diese Erträglichkeit Sie festhält. Manchmal beginnt die Bewegung mit einer einzigen Frage an sich selbst: Was habe ich bisher getan, damit es besser wird.
Wenn Sie diese Themen nicht nur denken, sondern in Ihrer eigenen Führungssituation bearbeiten wollen, finden Sie auf der Seite Executive Coaching bei festgefahrenen Führungssituationen eine ausführlichere Beschreibung meiner Arbeit.
Weiterführendes
- Gewaltfreie Kommunikation: der dreifache Puffer – das Werkzeug, das den ersten Schritt aus dem Beta-Gebiet handhabbar macht.
- Ich möchte vs. man müsste – warum die Verantwortungsfrage Bewegung erzeugt.
- Negative Capability: Warten als Tugend – wann Nichthandeln dennoch eine Wahl ist und wann es Vermeidung wird.