Das emotionale Vetorecht: Wenn einer die Regeln für alle verschiebt

Im Coaching begegnet mir immer wieder eine Führungssituation, die lange unauffällig bleibt und trotzdem die Zusammenarbeit eines ganzen Teams verändert. Da ist ein Mitarbeiter, der auf bestimmte Situationen sehr emotional reagiert. Bei Kritik wird er aggressiv. Eine Entscheidung, die ihm nicht gefällt, beschäftigt ihn manchmal tagelang. In Konflikten reagiert er laut oder zieht sich tief getroffen zurück. Seine Reaktionen sind im Team bekannt.

Mit der Zeit beginnt etwas, das zunächst nach vernünftiger Rücksichtnahme aussieht. Vor einem Gespräch überlegen die Kolleginnen und Kollegen, wie er wohl reagieren wird. Themen werden vorsichtiger formuliert. Manche werden gar nicht mehr angesprochen. Bei Entscheidungen taucht irgendwann die Frage auf: „Wie bringen wir ihm das bei?

Auch die Führungskraft beginnt, vorauszudenken. „Das spreche ich heute besser nicht an.“ „Das wird wieder eskalieren.“ „Vielleicht finden wir eine Lösung, mit der er besser umgehen kann.

Die Personalabteilung kennt die Situation. Dort ist die Reaktion mitunter ein Schulterzucken. Der Mitarbeiter sei schon lange da, eine Trennung schwierig, die Möglichkeiten begrenzt. Das Problem bleibt damit bei der Führungskraft.

Irgendwann hat sich etwas Grundlegendes verändert. Ein einzelner Mitarbeiter beeinflusst, welche Gespräche noch geführt, welche Entscheidungen getroffen und welche Konflikte ausgehalten werden.

Er hat ein emotionales Vetorecht bekommen. Niemand hat es ihm offiziell gegeben.

Kultur zeigt sich an den Grenzen

Steve Gruenert und Todd Whitaker formulieren in ihrem Buch School Culture Rewired einen Satz, der diesen Mechanismus sehr gut beschreibt:

The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate.

Sinngemäß: Die Kultur einer Organisation wird durch das schlechteste Verhalten geprägt, das ihre Führung zu tolerieren bereit ist.

Der Satz lenkt den Blick auf einen Teil des Problems, der leicht übersehen wird. Der Mitarbeiter trägt Verantwortung für sein Verhalten. Die Führungskraft gestaltet gleichzeitig den Rahmen, in dem dieses Verhalten stattfindet.

Wenn ein Thema aus Sorge vor einer Reaktion nicht mehr angesprochen wird, verschiebt sich dieser Rahmen. Wenn eine notwendige Entscheidung angepasst wird, weil sonst mit einer Eskalation gerechnet wird, verschiebt er sich erneut.

Das Team beobachtet diese Vorgänge. Es lernt, was ausgesprochen werden darf. Es lernt, welche Reaktion besonders wirksam ist. Es lernt außerdem, wie weit Rücksichtnahme gehen soll. Kultur entsteht auch auf diese Weise, durch viele kleine Erfahrungen darüber, welches Verhalten Folgen hat und welches Verhalten das Umfeld zur Anpassung bringt.

Wenn das Team mit sich selbst verhandelt

In einer aktuellen Folge des Podcasts Alles auf Aktien hörte ich den Verhandlungsexperten Matthias Schranner. Schranner wurde ursprünglich bei der Polizei für schwierige Verhandlungssituationen ausgebildet und berät heute Unternehmen, politische Organisationen und internationale Institutionen. Sein neues Buch trägt den Titel Das Ende von Win-win. Verhandeln in Zeiten der Kompromisslosigkeit.

Ein Gedanke aus dem Gespräch ist bei mir hängen geblieben: „Verhandle niemals mit dir selbst."

In Verhandlungen geschieht genau das erstaunlich oft. Wir erwarten bereits eine bestimmte Reaktion der Gegenseite und verändern deshalb unsere eigene Position, bevor die andere Seite überhaupt reagiert hat.

Wir reduzieren unsere Forderung. Wir vermeiden ein Thema. Wir bieten einen Kompromiss an, nach dem noch niemand gefragt hat. Die eigentliche Verhandlung hat noch gar nicht begonnen. Trotzdem haben wir bereits Zugeständnisse gemacht.

Genau diesen Mechanismus sehe ich beim emotionalen Vetorecht. „Das können wir ihm nicht sagen.“ „Wenn wir das entscheiden, rastet er wieder aus.“ „Das hält er nicht aus.

Vielleicht hat der Mitarbeiter all das nie gesagt. Das Team führt die Verhandlung längst ohne ihn.

Warnen statt drohen

Ein zweiter Gedanke aus dem Gespräch mit Schranner betrifft den Unterschied zwischen Drohung und Warnung. Eine Drohung stellt zwei Menschen gegeneinander. „Wenn Sie beim nächsten Mal wieder so reagieren, hat das Konsequenzen.“ Damit entsteht schnell ein Machtkampf. Die Führungskraft auf der einen Seite, der Mitarbeiter auf der anderen.

Für eine Warnung braucht es eine andere Perspektive. Ich finde dafür das Bild hilfreich, dass Führungskraft und Mitarbeiter gedanklich auf derselben Seite eines Tisches sitzen. Vor ihnen liegt das Problem, das beide lösen müssen. In diesem Fall ist dieses Problem die Arbeitsfähigkeit des Teams.

Ein Gespräch könnte dann so beginnen:

Mir ist wichtig, dass Sie hier gut arbeiten können und dass wir als Team offen miteinander umgehen. Ich beobachte gleichzeitig, dass Kolleginnen und Kollegen bestimmte Themen inzwischen vermeiden, weil sie Sorge vor Ihrer Reaktion haben. Das beeinflusst unsere Zusammenarbeit. Wenn schwierige Dinge nicht mehr angesprochen werden können, verlieren wir als Team einen wichtigen Teil unserer Arbeitsfähigkeit. Ich möchte mit Ihnen klären, wie wir das verändern können.

Die Wirkung des Verhaltens liegt damit offen auf dem Tisch. Auch die Grenze ist erkennbar. Gleichzeitig erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, an einer Lösung mitzuwirken. Für mich ist das eine hilfreiche Übertragung von Verhandlungsführung auf Führung. Das gemeinsame Interesse wird sichtbar, während das problematische Verhalten klar benannt bleibt.

Gefühle sind erlaubt

Bei diesem Thema ist mir eine Unterscheidung wichtig. Menschen dürfen emotional reagieren. Ein Mitarbeiter darf wütend sein. Er darf enttäuscht sein. Eine Entscheidung darf ihn verletzen oder traurig machen. Die Führungskraft muss diese Gefühle weder verhindern noch auflösen.

Relevant wird die Situation dort, wo andere Menschen beginnen, ihr eigenes Verhalten aus Angst vor diesen Reaktionen zu verändern. Dann betrifft die Emotion nicht mehr nur den Einzelnen. Sie wirkt in das Team hinein. Genau dort beginnt die Führungsaufgabe.

Was Kündigungsschutz nicht verändert

Ein ausgeprägter Kündigungsschutz kann die Handlungsmöglichkeiten einer Führungskraft erheblich begrenzen. Vielleicht ist eine personelle Trennung keine realistische oder zumindest keine kurzfristige Option. Damit bleibt trotzdem eine ganze Reihe von Führungsaufgaben bestehen.

Eine Führungskraft kann Erwartungen an Zusammenarbeit formulieren. Sie kann konkretes Verhalten und dessen Wirkung ansprechen. Sie kann eine Grenze setzen. Sie kann beobachten, ob sich Verhalten verändert. Sie kann darauf achten, dass das restliche Team seine Arbeitsweise nicht immer weiter um einen einzelnen Menschen herum organisiert.

Auch das Schulterzucken der Personalabteilung verändert diese Verantwortung nicht. Es macht die Situation schwieriger. Mehr zunächst nicht.

Den Raum wieder verkleinern

Ein emotionales Vetorecht entsteht meistens nicht an einem einzigen Tag. Es wächst. Mit jeder vermiedenen Auseinandersetzung bekommt die erwartete Reaktion des Mitarbeiters etwas mehr Gewicht. Mit jedem vorsorglichen Zugeständnis wird der Raum um ihn herum etwas größer.

Der erste Schritt zurück kann deshalb erstaunlich unspektakulär sein. Das schwierige Thema wird wieder angesprochen. Eine notwendige Entscheidung wird getroffen. Eine emotionale Reaktion darf stattfinden, ohne automatisch zu einer neuen Entscheidung zu führen. Die Führungskraft bleibt im Gespräch.

Damit erlebt auch das Team etwas Neues. Die Gefühle eines Menschen werden ernst genommen. Sie bestimmen jedoch nicht die Regeln für alle anderen. Vielleicht ist das die wichtigste Verbindung zwischen Führung und Verhandlung. Wer die eigene Grenze bereits verschiebt, weil er die Reaktion seines Gegenübers vorwegnimmt, beginnt die Verhandlung mit einem Zugeständnis, das niemand gefordert hat.

Eine Frage an Sie

Gibt es in Ihrem Verantwortungsbereich einen Menschen, bei dem Sie vor einem Gespräch zuerst darüber nachdenken, wie er vermutlich reagieren wird? Beeinflusst diese erwartete Reaktion inzwischen, welche Themen Sie ansprechen, welche Entscheidungen Sie treffen oder was Sie Ihrem Team zumuten?

Dann lohnt sich eine weitere Frage: Hat hier jemand ein Vetorecht bekommen, das Sie ihm nie geben wollten?

Falls ja, liegt der erste Schritt näher, als es sich anfühlt. Ein Thema, das Sie zuletzt umgangen haben, lässt sich wieder ansprechen. Das Team wird die Veränderung bemerken, lange bevor darüber gesprochen wird.

Weiterführendes

• Matthias Schranner: Das Ende von Win-win. Verhandeln in Zeiten der Kompromisslosigkeit (Econ, 2026) – Offizielle Verlagsseite zum Buch.
• Alles auf Aktien: Gespräch mit Matthias Schranner über Verhandlungsführung – Podcastfolge vom 15. August 2026 zu Warnung statt Drohung und dem Gedanken, niemals mit sich selbst zu verhandeln.
• Gewaltfreie Kommunikation: Der Dreifach-Puffer – Wie schwierige Gespräche ruhig geführt werden können.
• Wenn Zusagen nicht eingehalten werden: Fragen, die Verantwortung lassen – Verbindlichkeit herstellen, ohne die Aufgabe zu übernehmen.
• Als Mensch führen: die zwölf Prinzipien – Prinzip 01 (Verantwortung bleibt beim anderen), Prinzip 05 (keine Sachebene, solange Emotionen im Weg stehen) und Prinzip 06 (die Sekunde vor der Reaktion) beschreiben denselben Mechanismus in kompakter Form.