Warum die Anerkennung von Emotionen den Weg zur Sache öffnet

Derzeit begleite ich eine Führungskraft, die einen anspruchsvollen Veränderungsprozess verantwortet und dabei auf Widerstand im eigenen Team trifft. In unseren Coaching-Sitzungen arbeiten wir daran, wahrzunehmen und anzuerkennen, was die Menschen im Team emotional bewegt, damit die Gespräche über die Sache wieder in Bewegung kommen. Wenn wir daran arbeiten, erinnere ich mich an eine Übung, die mehr als fünfzehn Jahre zurückliegt und meinen eigenen Weg geprägt hat.

Um 2010 durchlief ich bei Philips ein Development Center. Eine der Aufgaben klang überschaubar. Ich sollte einer Kundin ein neues Produkt vorstellen und seine Vorteile erklären. Die Kundin spielte eine Schauspielerin. Ich hatte mich gründlich vorbereitet und jedes Argument auswendig gelernt. Mir gegenüber saß eine Frau mit verschränkten Armen, sichtbar schlecht gestimmt, und davon stand nichts im Briefing. Ich habe mein Produkt präsentiert, Punkt für Punkt, so wie ich es geübt hatte. Was mir nicht gelungen ist, war anzuerkennen, was im Raum offensichtlich war. Dieser Kundin saß etwas quer, und über das Produkt wollte sie in diesem Moment gar nicht sprechen.

Im Feedback danach wurde genau das benannt. Development Center sind darauf angelegt, Entwicklungsfelder sichtbar zu machen, und meines lag in der emotionalen Anerkennung. Diese Übung hat sich bei mir eingebrannt. Seitdem beschäftige ich mich mit emotionaler Intelligenz, habe Schulungen dazu besucht und später die Coaching-Ausbildung gemacht. Rückblickend war dieser eine Moment entscheidend für den Weg, der mich zu meiner heutigen Arbeit geführt hat. Er beschreibt zugleich das Thema, das mir in Coaching-Sitzungen mit am häufigsten begegnet.

Wenn Fachstärke in eine neue Rolle führt

Die meisten Führungskräfte übernehmen ihre Position, weil sie etwas besonders gut können. Die Vertriebsleiterin hatte die besten Verkaufszahlen, der Entwicklungsleiter hat ein Produkt zum Erfolg gebracht, die Bereichsleiterin hat komplexe Projekte zuverlässig ins Ziel geführt. Diese Stärken bleiben wertvoll. In der Führungsrolle kommen jedoch Fähigkeiten hinzu, die in der Fachlaufbahn kaum gefragt waren: Empathie, Konfliktlösung, das Begleiten von Menschen durch Unsicherheit.

Am Anfang all dieser Fähigkeiten steht ein unscheinbarer Schritt. Bevor sich ein Konflikt lösen oder ein Mensch überzeugen lässt, muss gesehen werden, was ihn gerade bewegt.

Warum die Sache auf das Gefühl wartet

Paul Watzlawick hat dafür eine bekannte Formel gefunden. Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, und der Beziehungsaspekt bestimmt, wie der Inhalt aufgenommen wird. Wer verunsichert, gekränkt oder verärgert ist, hört Argumente durch diesen Filter. Je besser sie sind, desto stärker kann der Eindruck entstehen, übergangen zu werden.

Die Hirnforschung liefert dazu einen aufschlussreichen Befund. Matthew Lieberman und sein Team an der UCLA zeigten Versuchspersonen Bilder emotional aufgeladener Gesichter. Wer das gezeigte Gefühl mit einem passenden Wort benannte, wies eine messbar geringere Aktivität der Amygdala auf, eines zentralen Areals für Alarmreaktionen. Ein Gefühl in Worte zu fassen, beruhigt also bereits. Bemerkenswert ist, wo dieser Effekt gemessen wurde, nämlich bei der Person, die das Gefühl benennt. Für Führung liegt darin ein praktischer Hinweis. Am meisten bewegt sich oft, wenn das Gegenüber eingeladen wird, selbst auszusprechen, was es gerade erlebt. Eine solche Einladung erzeugt oft mehr Bewegung als das zehnte Sachargument.

Was Anerkennen bedeutet

Viele Führungskräfte mit starkem Fachhintergrund zögern an dieser Stelle. Sie befürchten, dass das Ansprechen von Gefühlen als Zustimmung verstanden wird oder die Entscheidung aufweicht. Anerkennen heißt wahrnehmen und benennen. Über die Sachfrage ist damit noch nichts entschieden. Eine Führungskraft kann anerkennen, dass eine Umstrukturierung Sorgen auslöst, und die Umstrukturierung trotzdem umsetzen. Sie wird es dann mit Menschen tun, die sich gesehen fühlen.

Wie das gelingt, hängt stark von der Formulierung ab. Ich vermeide es, in ein Problem hineinzufragen, etwa mit einem Satz wie „Ich merke, dass es Ihnen schlecht geht, ist das so?“ Vielleicht lese ich die Signale falsch, und dann habe ich mein Gegenüber ungewollt mit einem negativen Gefühl verbunden. Wenn ich spüre, dass eine Emotion im Raum steht, spreche ich die Person deshalb mit einer offenen Frage an: „Wie geht es Ihnen damit?“ Bin ich mir meiner Wahrnehmung relativ sicher, wähle ich eine Ich-Botschaft, etwa „Ich meine hier einen gewissen Widerstand zu spüren.“ Ein Satz wie „Sie scheinen dagegen zu sein“ würde dagegen ein Urteil über die Person fällen.

Frage und Ich-Botschaft lassen dem Gegenüber die Deutungshoheit über das eigene Erleben. Liegt meine Wahrnehmung daneben, wird es sie korrigieren, und auch damit ist das Gespräch einen Schritt weiter.

Anerkennung in Veränderungsprozessen

In Change-Prozessen zeigt sich dasselbe Muster in größerem Maßstab. William Bridges hat beschrieben, dass jeder Übergang mit einem Ende beginnt. Bevor Menschen sich auf etwas Neues einlassen, verabschieden sie sich von etwas Vertrautem, von Routinen, von Zuständigkeiten, manchmal von einem Stück beruflicher Identität. Viele Veränderungsvorhaben kommunizieren ausführlich die Vorteile des Neuen und übergehen diesen Abschied. Der Widerstand, der dann entsteht, gilt selten der Sache selbst.

Führung kann den Verlust ausdrücklich benennen, bevor sie über das Neue spricht. Ein Satz wie „Mit dieser Entscheidung geht für einige von Ihnen etwas verloren, das Ihnen wichtig war“ kostet wenig und verändert die Atmosphäre eines Gesprächs spürbar. Wer so beginnt, gewinnt die Aufmerksamkeit, die er für die Sachargumente braucht. An genau dieser Stelle setzt auch die Arbeit mit der Führungskraft an, die ich eingangs beschrieben habe.

Was sich üben lässt

Emotionale Anerkennung ist eine Fähigkeit, die sich entwickeln lässt, das zeigt meine eigene Geschichte. Sie beginnt mit Aufmerksamkeit für das, was neben dem Inhalt geschieht: Körperhaltung, Tonfall, Pausen, das, was auffällig unausgesprochen bleibt. Sie setzt sich fort mit dem Mut, das Wahrgenommene als offene Frage oder als Ich-Botschaft auszusprechen, und mit der Geduld, die Antwort stehen zu lassen, bevor das Gespräch zur Sache zurückkehrt. Diese Geduld zahlt sich aus, denn Entscheidungen, die mit anerkannten Gefühlen getroffen werden, tragen länger.

Die Kundin mit den verschränkten Armen hätte damals vermutlich nur einen Satz gebraucht, um sich mir zuzuwenden. Diesen Satz zu finden, ist zu einem Kern meiner Arbeit geworden. Vielleicht beginnt genau hier, was ich unter „als Mensch führen“ verstehe.

Weiterführendes

• Paul Watzlawick, Janet Beavin, Don Jackson: Menschliche Kommunikation (1969) – Die Axiome zu Inhalts- und Beziehungsaspekt.
• Matthew D. Lieberman et al.: „Putting Feelings Into Words“ (Psychological Science, 2007) – Studie zum Affect Labeling.
• William Bridges: Managing Transitions (1991) – Übergänge in Veränderungsprozessen.
• Daniel Goleman: Emotionale Intelligenz (1995) – Grundlagenwerk zur emotionalen Intelligenz.
• Mein Blick auf Führung – Zwölf Führungsprinzipien, aus denen ich coache.
• Gewaltfreie Kommunikation: Dreifach-Puffer – Ein Werkzeug für schwierige Gespräche.
• Peter-Prinzip: Warum niemand zurückgeht – Wenn Fachstärke in Rollen führt, die anderes verlangen.
• Mein Buch Als Mensch führen – Zwölf Führungsprinzipien aus über zwanzig Jahren Führungsverantwortung.